Карати чи заохочувати? Експерт розповіла про особливості мотивації безпечної поведінки працівників

Одним з семи «золотих правил» Vision Zero-2019 (міжнародної концепції «нульового травматизму», розробленої Міжнародною асоціацією соціального забезпечення) є «Інвестування в кадри. Мотивація за допомогою участі».

Мотивація персоналу до дотримання правил охорони праці (далі — ОП), пожежної безпеки (далі — ПБ) і охорони навколишнього середовища (далі — ОНС) є процесом впливу на мотиви людей, тобто ті індивідуальні причини, які важливі для працівників виробництва і допомагають керівництву та фахівцям служб ОП переконати їх працювати безпечно.

Основні способи мотивації персоналу в умовах праці:

• покарання (санкції);
• заохочення (винагороди).

Вибір і реалізація санкцій за порушення правил ОП, як правило, не викликає труднощів у фахівців. На багатьох підприємствах системи штрафів, а також механізми письмових попереджень, доган та інших санкцій давно відпрацьовані.

Водночас інструменти заохочення співробітників за те, що вони систематично дотримуються правила ОП, знаходять і повідомляють про нові небезпеки, зупиняють небезпечні дії своїх колег, у вітчизняних компаніях розроблені вкрай мало і застосовуються недостатньо.

Повністю скасовувати санкції і використовувати тільки систему заохочення персоналу не можна: для формування і закріплення навичок безпечної поведінки людини на виробництві необхідні і «батіг», і «пряник».

У психології біхевіоризму¹, розробленій для вивчення поведінки людини (behavior) і способів її зміни, широко застосовується формула Б. Скіннера:

S → I → R,

де S — стимул, I — індивідуальність людини, R — реакція.

Заохочення працівників виробництва можуть бути:

• матеріальними;
• нематеріальними.

Найбільш поширеними матеріальними винагородами в компаніях країн пострадянського простору є премії в розмірі окладу або 50% окладу за досягнення співробітників протягом тривалого періоду (наприклад, преміювання «лідерів безпеки» за підсумками кварталу).

В європейських практиках застосовуються й зовсім невеликі, символічні винагороди — наприклад, бонус у розмірі 5 доларів кожному співробітнику, який протягом «місяця боротьби з курінням» курив тільки у відведених місцях. Символічні заохочення можуть використовуватися в системі мотивації співробітників з високим рівнем доходів — такі стимули сприймаються як «приємна дрібниця», адже для людей важливі не самі гроші, а те, що керівництво помітило їх зусилля. Працівники виробництва з невисокими доходами, навпаки, найчастіше сприймають дуже невеликі премії негативно: у таких випадках їм здається, що їхню роботу компанія оцінила як календарик чи блокнот або 5 доларів.

Занадто великі матеріальні винагороди за досягнення співробітників у поліпшенні культури безпечної поведінки також небажані: вони провокують ефект «зсуву мотиву на мету», відкритий одним з найбільших психологів ХХ століття А. Н. Леонтьєвим.

Зрозуміло, що в деякій мірі цей спосіб мотивації був ефективним, підлеглі цього керівника дійсно підготуються до наступного ПАБ. Але чи будуть вони працювати безпечно між аудитами? Чи будуть дотримуватися правил у той час, коли безпосередній керівник за ними не спостерігає? І чи будуть у майбутньому дотримуватися правил ОП, ПБ і ОНС, якщо підприємство не зможе фінансувати премії та цінні «призи» за безпечну роботу?

У формуванні безпечної поведінки працівників виробництва матеріальні винагороди не повинні бути як занадто незначними (сприймаються як знущання), так і занадто великими. Якщо матеріальні винагороди великі, співробітники налаштовуються на дотримання правил не стільки заради забезпечення власної безпеки, скільки заради отримання премій, цінних речей тощо.

Як показує практика, оптимальний розмір матеріальної винагороди співробітників за явні досягнення у розвитку культури безпеки складають 10–15% розміру щомісячної заробітної плати.

У процесі побудови системи мотивації персоналу за дотримання правил ОП, ПБ і ОНС керівництву компаній важливо не обмежуватися преміями як єдиним методом матеріальної мотивації. Усілякі бонуси, опціони, «програми лояльності», лотереї безпеки не менш ефективні. Жоден конкретний спосіб мотивації не є панацеєю, однаково ефективною для всіх співробітників. Справа в тому, що у вищезгаданій формулі «S → I (Individuality) → R» центральною ланкою є індивідуальність людини. Визначний соціолог В. І. Герчіков розробив типологію особистості дорослих людей відповідно до пріоритетних для них мотивів. Для «люмпена»² найбільш приємною винагородою будуть «живі» гроші, для «професіонала» — оплачене компанією підвищення кваліфікації, «господар» прагне самостійно організовувати свою роботу і працю інших людей, керувати ними…

Як не парадоксально, але у вітчизняній практиці не дуже часто використовуються нематеріальні способи мотивації безпечної поведінки людей на виробництві. При тому, що ці методи абсолютно безкоштовні.

Найпростішим у застосуванні з нематеріальних інструментів мотивації є усна похвала керівника. Однак керівники, особливо чоловіки, як правило, хвалять своїх підлеглих дуже рідко. Їм часто заважають внутрішні бар’єри комунікації, зокрема страх:

• виглядати смішним;
• виявитися незрозумілим;
• втратити свій авторитет.

Для того, щоб похвала була ефективною, хвалити потрібно правильно.

Як правильно хвалити працівника для мотивації дотримання правил ОП, ПБ і ОНС

1. Початок ефективної похвали — шанобливе звертання до співробітника³ по імені та по батькові: шановний (ім’я, по батькові).

Невеликий емоційний сплеск у співробітника на початку похвали керівника нешкідливий, а, навпаки, корисний. Інформація, яка сприймається «на емоціях», запам’ятовується на більш довгий час і сильніше впливає на поведінку людини, ніж слова, почуті в спокійній обстановці.

2. Похвала повинна бути конкретною. Співробітникові приємно чути: «Молодець», «Добре працюєш», «Я тобою пишаюся», «Ти — супер!», але подібні слова не стимулюють його до конкретних дій. Для того, щоб закріпити бажану поведінку, треба вказувати, за що конкретно керівник хвалить підлеглого: не просто «Ти молодець», а «Ти молодець, оскільки сьогодні…»).

3. Важливо перерахувати позитивні досягнення співробітника не тільки в охороні праці, а й у роботі в цілому. При цьому бажано згадувати ті досягнення, які незаперечні і якими він пишається. Він пунктуальний? Компетентний? Має значний досвід роботи? Успішно пройшов підвищення кваліфікації? Слід озвучити не менше 3–4 професійно важливих якостей або переваг підлеглого в роботі, за які ви його цінуєте.

Ефективна похвала не повинна містити застережень: «Ось сьогодні ти молодець, одягнув усі засоби індивідуального захисту, а вчора ти…, і позавчора…, і ще тоді…!» Цінність такої похвали нівелюється. Якщо хвалите — хваліть, якщо критикуєте — критикуйте. Але не одночасно.

4. Похвала використовується для того, щоб у майбутньому закріпити бажані (безпечні) дії працівника. Вона завершується перерахуванням тих дій, яких керівник очікує від співробітника в подальшому: «І тому я сподіваюся, що в подальшому Ви…».

Високоефективна та похвала, яка звучить на публіці. Це не обов’язково має бути корпоративний захід — інструмент похвали можна використовувати і на виробництві відразу ж, як тільки керівник зауважив правильні, бажані дії і/або досягнення підлеглого. Похвала в присутності колег впливає не тільки на мотив утвердження позитивної самооцінки працівника (життєва позиція «Я+» за Е. Берном), але і на мотиви визнання, досягнення високого статусу в групі, конкуренції, лідерства тощо.

Додаткові ідеї для нематеріальної мотивації персоналу дотримуватися правил ОП, ПБ і ОНС і поліпшувати власну культуру безпеки:

• різноманітні «Дошки пошани» з фотографіями «Лідерів безпеки» і наведенням їх досягнень. Важливо, щоб такі «Дошки» були великими, помітними, яскравими і розташовувалися біля прохідної підприємства, де їх побачать усі, а не у віддаленому коридорі на інформаційному стенді біля відділу ОП;
• можливість стати внутрішнім тренером підприємства по ОП, зарахування до кадрового резерву, перспективи подальшої кар’єри на підприємстві у службах ОП;
• можливість стати «обличчям» плакатів і календарів, відеороликів підприємства з ОП (працівника побачать усі співробітники підприємства);
• виступ «Лідерів безпеки» на корпоративних заходах для керівників вищої ланки з розповіддями про власний досвід поліпшення культури безпеки.

Висновок

Систематичне і комплексне використання різноманітних методів матеріальної та нематеріальної мотивації сприяє закріпленню навичок безпечної поведінки працівників виробництва і формуванню культури безпеки.

Підготовано редакцією за матеріалами О. М. Гріньової

______________

¹ Напрям психології, що зводить поведінку людей до механічних, машиноподібних актів у відповідь на зовнішні подразники.
² Декласовані й деморалізовані верстви населення.
³ «А мені було б тут уже страшно. Коли начальник кричить, це звично і зрозуміло. А от коли він звертається ввічливо, ще й називає по імені…» (з тренінгу О. М. Гріньової «Справжній керівник: хто він?», програма Hearts and mind Energy Institute, вересень 2019 р.).

Джерело: журнал «Охорона праці і пожежна безпека»

Переконайтеся, що ви передплатили журнал і вся необхідна інформація є під рукою!